Los modelos de negocio de los sectores culturales, aunque variados, tienen un denominador común que los debilita, su oferta de productos o proyectos está poco diversificada.
En los sectores culturales, los modelos de negocio desarrollados por un mismo núcleo creativo generan una gama de proyectos muy similares. Las empresas u organizaciones culturales y artísticas no destacan por la diversidad de sus propuestas, entendiendo por diversidad la generación de nuevos proyectos derivados de la actividad creativa principal, pero dirigidos a otros públicos, circuitos o generando nuevas propuestas de valor.
En realidad, se dirá, es del todo lógico que artistas se dediquen de lleno a la actividad que les apasiona. Sin embargo, vamos a ver que, abriendo el espectro de las propuestas, los proyectos culturales podrán ser más sostenibles. La creatividad ligada a una disciplina artística es el motor que permite a empresas, organizaciones y artistas definir cuáles van a ser los proyectos a ofrecer a sus circuitos. Por ejemplo, personas dotadas con capacidades de creación e interpretación musical, escénica, visual, etc. orientan su actividad hacia actividades concretas con las que, supuestamente, van a hacer de su pasión su modo de vida. De esta manera surgen los diferentes modelos de negocio.
MODELOS DE NEGOCIO INSOSTENIBLES EN SECTORES PRECARIZADOS
Los modelos de negocio en la cultura requieren de “propuestas de valor” con las cuales satisfacer deseos y expectativas de las personas a las que van dirigidas. En el momento que estas propuestas de valor son percibidas como únicas y diferenciadas de otras similares, pasan a ser reconocidas y el modelo de negocio gozará de la necesaria continuidad para seguir la actividad. Sin embargo, en la cultura, las propuestas de valor se formalizan en sentido restrictivo ajustadas a la capacidad creativa principal. Por ejemplo, de manera muy simple, si eres compositor, compones, si eres interprete, tocas para otras bandas. Así, se impone en la cultura y las artes las visiones restrictivas de los modelos de negocio.
De manera paralela, los sectores culturales son los que presentan un mayor índice de precariedad. Los proyectos, salvo excepciones, escasas en relación al volumen total de la actividad, no obtienen suficientes ingresos para conseguir proyectos sostenibles en el tiempo. En este contexto, la mayor parte de los modelos de negocios en los sectores culturales no son lo suficientemente eficientes para asegurar vivir de ellos a artistas y trabajadores de la cultura.
TRANSFORMAR PARA DESARROLLARSE
Para ajustar las capacidades creativas a la sostenibilidad de los proyectos se requiere diagnosticar y transformar estos modelos. Sin necesariamente cambiar la esencia creativa, la transformación deberá permitir asegurar ingresos suficientes para vivir de manera digna.
EL cambio del modelo de negocio, deberá enfocarse a aprovechar los diferentes valores y capacidades que las organizaciones, empresas o artistas poseen. A partir de estos valores, diseñar nuevas propuestas definiendo un nuevo “multi-proyecto”. Así, el “multi-proyecto” artístico aúna todos los talentos creativos de la organización, transformándolos en una combinación única y diversa de proyectos, productos y servicios. En la siguiente lista se pueden encontrar algunos ejemplos de los elementos que pueden componer un multi-proyecto artístico:
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PROYECTOS |
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Producciones artísticas: conciertos, representaciones teatrales, de danza, exposiciones |
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Educativos: talleres, cursos, etc. |
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Producciones digitales: grabaciones audiovisuales y musicales |
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Sociales: inclusión, integración de colectivos vulnerables |
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Salud: musicoterapia, arteterapia |
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Empresa: innovación empresarial |
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Derechos, licencias |
Sin embargo, definir un “multi-proyecto” artístico no es sinónimo de subsistencia y desarrollo en la cultura. Cualquiera puede ofrecer productos diversos, la clave es poderlos aunar bajo el paraguas de un “relato artístico” único y, a la vez, coherente.
FASES PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
Resumiendo y estructurando. El proceso de transformación de los modelos de negocio de los proyectos culturales requiere actuar por fases. En el siguiente gráfico se presentan las diferentes fases:
1.- Diagnóstico del modelo de negocio actual.
Se trata de conocer profundamente todos los aspectos que conforman la actividad. Cuál es la propuesta de valor, a quien va dirigida, cómo es el proceso de producción, que recursos y capacidades hay disponibles, qué ingresos genera la actividad y cuáles son los costes que intervienen.
2.- Inventario de nuevos valores y capacidades.
Una vez definido el modelo de negocio actual, en la segunda fase se profundizará qué otros talentos, valores o capacidades dispone la empresa u organización y no se están utilizando para generar valor monetizable. Estas capacidades pueden ser creativas o pertenecientes a otros ámbitos de la actividad cultural. Las creativas pueden provenir de otras disciplinas artísticas. Las no creativas pueden vincularse, por ejemplo, a la educación, la salud o el trabajo social.
3.- Definición de un nuevo multi-proyecto artístico.
Algunas de las nuevas capacidades definidas en la fase anterior pueden considerarse oportunidades para el diseño de nuevos proyectos. En este sentido, la ampliación de propuestas ofertadas puede extenderse a una de nueva, ampliada, diversa y única. La selección de esta nueva oferta se hará en base de las oportunidades de generar ingresos.
En la tabla siguiente se ofrecen ejemplos de diferentes componentes de un multi-proyecto cultural, los valores o capacidades que los han generado y la manera en que pueden generar ingresos.
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PROYECTOS |
VALORES / CAPACIDADES |
FUENTES DE INGRESOS |
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Espectáculos / Conciertos / Producciones artísticas |
Creación y producción de contenidos artísticos |
Venta directa o autoproducción de conciertos, exposiciones, espectáculos, etc. |
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Educativos: talleres, cursos, etc. |
Pedagógicos |
Impartición cursos, clases, talleres, etc. |
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Colaboraciones con terceros |
Creación / interpretación contenidos artísticos |
Honorarios por colaboración |
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Grabaciones audiovisuales y musicales |
Creación y producción de contenidos artísticos |
Plataformas streaming digital. Tiendas online |
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Derechos, licencias |
Creación contenidos artísticos |
Venta de derechos |
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Musicoterapia / Arteterapia |
Terapéuticos |
Honorarios tratamientos |
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Sociales |
Cohesión social / Inclusividad |
Venta directa de proyectos sociales |
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Innovación empresarial |
Creatividad |
Venta directa a empresas |
4.- Construcción de un nuevo relato artístico
El relato artístico es el elemento articulador del multi-proyecto. El relato lo define, englobando las diferentes capacidades y elementos ofertados bajo el paraguas de la creatividad de la dirección artística de la estructura. Una vez definido el multi-proyecto, el relato artístico responde a las preguntas que necesariamente se deberán formular para presentar la oferta de valor. Estas son: qué soy, que hago, por qué lo hago, cómo lo hago, mi trayectoria y reconocimientos, y como consecuencia, qué ofrezco. En el siguiente enlace se encuentra un manual para la construcción del relato artístico.
5.- Diseño e implementación de un plan para la transformación hacia el nuevo multi-proyecto
La fase final consiste en la elaboración de un plan para abordar las transformaciones. El proceso de transición al nuevo proyecto y la exploración de las nuevas oportunidades que ofrece, se deberá llevar a cabo de manera planificada. En el plan de transformación se incluirán todas las acciones a realizar. Cada una de estas acciones deberán responder a los diferentes objetivos a alcanzar a corto, medio y largo plazo.
TIEMPO Y RECURSOS PARA REFLEXIONAR, DIAGNOSTICAR Y PLANIFICAR
Toda empresa, organización o proyecto cultural que quiera iniciar un proceso de transformación de su modelo de negocio hacia otro más eficiente, tiene que tener en cuenta que debe dedicar tiempo y recursos. Las fases de análisis y diseño no tienen por qué durar más de seis meses. No así, el proceso de transformación, el cual puede durar de uno a tres años, hasta que se obtienen resultados apreciables.
Dedicar tiempo y recursos en estos primeros meses de diseño, es esencial para que la fase de implementación pueda ejecutarse de manera sólida. Analizar profundamente y de entrada el modelo de negocio, y definir los diferentes aspectos de uno nuevo basado en otras capacidades y valores no exclusivamente creativos, es clave para implementar un plan realista y eficaz para abordar un futuro sostenible.