Análisis crítico de Toni González sobre los programas de mentoría para artistas emergentes en el sector cultural. Descubre por qué la agenda de contactos es inútil sin un andamiaje estratégico y cómo optimizar los recursos mediante la experiencia sénior.
En el último año he tenido la oportunidad de trabajar en dos proyectos cuyo objetivo es apoyar el desarrollo de las carreras de artistas emergentes. Uno a escala europea, Moving Matters (MM), y el otro, en Catalunya, en el contexto del Pla d’Impuls al Teatre (PIT). Tanto el uno como el otro presentan rasgos comunes, los cuales vale la pena analizar y extraer conclusiones. Este análisis tiene un único propósito: desvelar las bondades y perversiones de unos programas necesarios, aunque, como todo, si no se abordan correctamente, pueden significar una pérdida de tiempo y el derroche de los fondos públicos destinados a la cultura.
Dos programas para la profesionalización
Ambos programas priorizan dotar de herramientas a los artistas o compañías emergentes de las artes escénicas para poder desarrollar sus proyectos creativos de manera profesional y resultados sostenibles en el tiempo. La operativa reside en poner a disposición de los artistas un profesional experto o mentor que los guíe en los procesos de desarrollo en los que están involucrados. En mi caso, se trata, según el caso, de la gestión de la movilidad, el desarrollo estratégico o la internacionalización. Con todo, en MM mi colaboración tenía un nombre bien sonoro “Business Training”.
La barrera de la economía de medios: Las mentorías grupales y a la carta
Como es habitual en el sector cultural, la falta de medios económicos es la gran barrera, aunque no la única, que dificulta realizar procesos profundos con repercusión duradera. En este caso se opta por soluciones más o menos imaginativas para salvar este escollo. En el caso de MM se optó por la más imaginativa o de mayor aprovechamiento de los recursos escasos, la mentoría grupal con seguimiento individualizado. Esto significa mentorías en tres fases, una primera fase en grupo dedicado a la parte más teórica y a establecer una metodología de trabajo común, una segunda fase de seguimiento de los proyectos de manera individualizada y la tercera fase de mentorías individuales. MM entendió muy bien que utilizando una metodología eficiente de inteligencia colectiva también se pueden obtener muy buenos resultados.
En el caso del PIT se establecen procesos de mentorías individuales, de corta duración, aunque en temas diversos con mentores con diferente especialización. Estas últimas las he rebautizado como mentorías flash.
Mentorías con mirada estratégica
La reducción del tiempo de mentoría con el fin de reducir costes o solucionar problemas muy concretos implica riesgos que hay que tener en cuenta y no caer en ellos. Primero de todo, un contacto muy corto con el mentor, dificulta desarrollar un andamiaje estratégico del proyecto. Sin una mirada global, que incluye realizar diagnósticos previos, difícilmente se puede diseñar proyectos con futuro. Con todo, el error es la mentoría corta sin método, pero una intervención corta estructurada, sí es eficiente para resolver problemas quirúrgicos. La construcción del andamiaje estratégico debería estar en la base de todo programa de mentorías. Sin esta visión global la ayuda se queda en mero voluntarismo.
Estrategia VS Agenda de Contactos
Otro error es confundir la figura de un mentor con la de una persona que tiene una buena agenda de contactos. Tengo la impresión de que los programa de mentorías conceden “títulos de mentor”, especialmente en distribución, centrados casi exclusivamente en tácticas de venta directa y en la aportación de una amplia agenda de contactos como valor principal.
Aunque conocer los mercados y sus actores es relevante, a menudo se comete el error de creer que lo que las compañías y artistas necesitan son datos y contactos concretos. Como consultor con 40 años de experiencia en el sector, sé que la agenda es inútil si antes no existe una visión amplia y clara de los marcos donde se mueve, por ejemplo, la distribución. El valor real de la mentoría no es dar un teléfono, sino enseñar a construir un proyecto que pueda crecer de manera sostenible en el tiempo y, al mismo tiempo, definir con criterio por dónde y cómo debe proyectarse. El valor real no es un número de teléfono, sino el criterio para saber por qué y cómo usarlo.
Experiencia senior
Me preocupa que los programas de mentorías reduzcan la participación de consultores con larga experiencia y una metodología contrastada en favor de perfiles más jóvenes y tácticos. Esto no sólo me afecta a mi como consultor senior, sino que envía un mensaje contradictorio sobre la ambición de estos programas ¿queremos compañías que sepan "llamar a puertas" o queremos compañías con un modelo de negocio sólido y estratégico y que, además, sepan cómo llamar a las puertas?
Creo que, como consultor acreditado y con una trayectoria dedicada a fortalecer el tejido cultural, tengo el deber de trasladar esta inquietud. Los programas de mentoría pierden una oportunidad de oro cuando prescinden de la capacidad de análisis y transformación que la experiencia sénior puede aportar.
Construir desde la experiencia
Los programas de mentoría son herramientas extraordinarias si se diseñan como estructuras de acompañamiento real, y no como meros repartidores de contactos. El tejido artístico emergente no necesita parches temporales; necesita cimientos sólidos para consolidar empresas culturales viables y con proyección internacional. Optimizar los recursos públicos implica contar con metodologías contrastadas y visiones estratégicas de largo alcance. Solo así transformaremos el voluntarismo en sostenibilidad cultural. Quedo a vuestra disposición para debatir y contrastar estas opiniones, como siempre, a través de mis canales de contacto habituales.